【时间地点】

4月27-28日深圳、5月18-19日成都

6月15-16日深圳、7月20-21日成都

8月10-11日广州、9月21-22日成都

10月19-20日深圳、11月16-17日成都

12月21-22日深圳

【学员对象】高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员。

【课程费用】4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）

【咨询热线】刘经理 18924914128（微信同号）

 

【课程背景】

生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。

 

【课程收益】

什么是四种生产供应类型？

什么是‘冻结-滚动计划制度’？

如何编制双线型甘特图？

如何编制ERP的BOM？

产能评估五大步。

车间作业计划五大步。

库存管理五大KPI指标。

呆滞物品如何管理？

定量法补货与定期法补货。

如何预测需求量。

如何设置安全库存。

 

【课程亮点】

四种生产模式的计划管理差异？

销产协调会的内容有哪些？

效率式排产与灵活式排产的适宜对象？

甘特图与ERP的关系？

物料编码应该如何编？

固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异？

如何解决停产等料的问题？

看板管理的适用对象？

什么是MES?

老板害怕库存过高的主要原因是什么？

库存周转率是如何具体计算的？

如何减少呆滞物料？

定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里？

计划人员如何自己预测未来需求量？

安全库存是如何推算出来的？

 

【课程大纲】

上篇：生产计划及采购计划篇

第一模块：生产、采购计划管理的挑战有哪些

生产计划管理的KPI目标有哪些

生产计划管理各目标的关系

生产的四种类型

四种类型的决定因素是什么

四种类型产品应该预备什么

生产计划的二大分项

订单落实计划的基本流程（每次）

订单落实计划制定流程的要点

工厂管理的组织架构

生产计划的两种管理模式

ERP能否替代人工来制定生产计划

统一制生产计划的岗位配置

工厂为什么不能按时交货？

案例

供应链SCOR模型

某公司统一制生产计划的岗位配置

A公司的四种生产类型

B公司订单落实计划的基本流程（每次）

 

第二模块：如何防范生产订单的过急或易变

为什么老是有紧急插单？

销售订单审核方法的比较

什么是销-产协商制

如何改善销售订单管理的不善

 ‘冻结-滚动计划制度’

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

销售与生产协调的频率

 “销售与生产协调会”制度

客户订单如何分类？

销售预测数据的风险性

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产、采购系统灵活性

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较

案例

‘冻结-滚动计划制度’

某公司客户订单的分类

 

第三模块：如何制订一次性产品的采购与生产计划

第一步：罗列某订单项目的生产采购活动

第二步：编制各活动的逻辑层次图

第三步：明确各项活动的预计工时

第四步：预测‘项目’完成总时间

第五步：分析交货延迟缺口

第六步：计算每项活动的时间缺口

第七步：调整相关活动的工期

第八步：采购、生产活动的优化

第九步：编制采购生产计划甘特图

第十步：计划执行的及时调整

什么是Microsoft Project软件

案例

开会要做哪些准备工作？

PERT平均工期

某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

抽屉文件柜的完成总时间

某公司编制采购生产计划甘特图

Microsoft Project

 

第四模块：如何制订重复性产品的采购与生产计划

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

BOM管理的原则

如何确定物品编码

MRP计划的运作机理

用Excel 建立MRP系统

如何确保MRP计划的有效实施

案例

某公司Q产品的产品结构层次图

抽屉文件柜的物料清单-复杂版

某公司ERP运作案例

 

第五模块：如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成？

两种不同生产线的产能评估

固定式生产线的产能预估步骤

第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能

什么是“约束管理”-TOC

某生产线生产n个产品时的复合产能

第二步：确定每班实际设备运作时间标准

第三步：确定每班的产能

第四步：产能盈亏的分析

第五步：生产能力不足时的对策

组合式生产线的产能评估步骤

第一步：按照产品推算工时负荷

第二步：按照设备推算工时负荷

第三步：设备工时与负荷的比较

案例

D公司固定式连续生产线的产能预估步骤

E公司某生产线生产n个产品时的复合产能

F公司组合式间断生产线的产能评估

 

第六模块：如何合理制订车间作业计划

车间作业计划的主要内容

计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定

车间作业计划应何时制订

计划调度工作的挑战

车间作业计划的制订步骤

如何制订固定式生产线日计划表

生产设备开机日计划表

第二步：向仓库下达物料拣配指令

何时下达给仓库

谁应向仓库下达拣配指令

第三步：向班组下达派工指令和产品指令

第四步：跟踪生产进度

什么是MES？

影响车间作业计划按时完成的因素

第五步：如何及时调整作业进度计划

案例

某公司框框法生产模式

H公司车间作业计划的制订步骤

J公司设备开机日计划表

MES系统

 

下篇：库存控制篇

第七模块：库存管理的挑战是什么

我们为什么要备库存

库存过高的缺点有哪些

财务管理的三张表

造成现金流问题的主要原因

企业老总对库存管理的要求有哪些？

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？

衡量库存是否积压的指标有哪些

库存周转率的几种算法

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

案例

某公司资产负债表（Balance Sheet）

某公司损益表（P&L）

哪家公司会倒闭？

K公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

某公司某单品在单库周转率的计算

某公司总库存的周转率的计算

L公司总库存周转缓慢的因素

 

第八模块：如何做好原材料的库存管理

库存的类别有哪些

六种库存管理的差异

销售型库存与仓库的关系

各相关部门对原材料库存的影响

原材料库存的两大问题

如何计算某原材料的缺货成本

库龄时间太长或呆滞物品的考核指标

如何控制呆滞物料

原料库存的呆滞期限如何设定

不同类别物料的呆滞期限如何设置

呆滞物品如何处理

造成物料缺货、过长或呆滞的原因

如何处理客户订单的变更要求

如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

同一库存物品可能包括哪些成分

如何提高采购供应的稳定性？

如何做到“先进先出”

如何禁止叠放物品

完整板货标示的基本内容

板货标示的作用有哪些？

如何进行原材料的分类？

不同材料的库存管理策略

库存管理如何“盯死它”？

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类？

第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序

第二步：计算每一物品占总体的百分率

第三步：计算每一物品的累积百分率

第四步：编制帕累托曲线图

第五步：对物品进行分类

什么是JIT供应？

什么是“零库存管理”

JIT供应的三种类型

供应商愿意JIT我们吗

如何有效实施JIT供应方式

什么是Milk Run

Milk Run(循环取货)的利与弊

如何做好在制品的库存管理

案例

某公司某原材料的缺货成本的计算

某公司原料库存的呆滞期限设定

M公司呆滞物品的处理

某公司仓库掏式摆放的改进

N公司仓库完整板货标示的基本内容

饼干加工厂的原材料分类

Pareto(帕累托)分类法

某公司的JIT供应？

某公司的Milk Run

 

第九模块：如何做好重复性物品的补货管理

第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析

如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步：绘制该单品库存曲线图

第二步：在库存曲线图上标出订货日期

第三步：分析库存曲线图

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

如何计算库存持有成本率

为什么要计算单品库存持有成本

什么是定期补货法

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期？

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一：当定期间隔等于订单响应期时

情况二：当定期间隔长于订单响应期时

什么是滚动式补货

滚动式补货的利与弊

如何获知未来的需求量

案例

某公司绘制的单品库存曲线图

P公司经济订货量的计算

某公司库存持有成本率的计算

某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量

某公司的滚动式补货

 

第十模块：如何预测需求量

三种需求的预测

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

时间序列预测的三大方法

什么是移动平均法?

如何选择移动平均法的N值

什么是加权移动平均法

什么是指数平滑法?

如何选择α值

时间序列预测法的原理 – 反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

误差率的比较

什么是标准差？

什么是正态分布?

计算标准差的作用

如何选择较佳的预测系数

为什么要对预测值进行校正？

如何对预测值进行校正

什么是波动性指数法?

老产品更换用备件的预测

案例

某公司的移动平均法预测

某公司的指数平滑法预测

某公司产品误差率的比较

用Excel计算标准差

某公司如何对预测值进行校正

某公司的 “波动性指数法”预测未来

老产品更换用备件的预测

 

第十一模块：如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

如何设定安全库存量

决定安全库存量的两大要素

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何减少安全库存量

计算安全库存的必要参数

如何判断安全库存设定的合理性

案例

员工午餐如何备货？

安全库存因子与库存服务水平的关系表

某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

 

【讲师简介】

    张仲豪老师是改革开放后早期的海归高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。

 

教育背景：

张仲豪老师1978年考入西北农林科技大学；1986年赴美国Michigan State University 攻读硕士学位。

 

工作简历：

广州市长丰企业有限公司－总经理

广州亿翼物流配送有限公司－副总经理

美国美赞臣广州有限公司－总监

英国联合饼干中国有限公司－经理

亨氏（中国）有限公司－主任

 

授权讲师：

 “美国注册物流师（CTL）认证”－特约讲师

 “ILT国际物流职业资格认证”－特约讲师

 “CIPS国际注册采购与供应经理认证”－特约讲师

 “ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心”－特约讲师

 美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证－特约讲师

 

金牌课程：

a)降低采购成本与供应商谈判技巧

b)采购流程优化及供应商评估与管理

c)高效仓储管理与工厂物料配送

d)如何减少库存、提高库存周转率

e)生产计划、采购计划与库存控制-PMC

  

出版书籍：

《向采购要利润》

 

授课风格：

富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强

采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具

课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.

 

服务客户：

强生（中国）医疗器材；宁德新能源；九牧厨卫；欧派家居集团；伊利集团；汤臣倍健；飞利浦金科威；马士基集装箱；好来化工；惠亚电子; 日丰企业；天辰工程；武汉东本；开元集团；中冶重工；牛尾电机；顿力集团；正德集团；仙乐制药；新百丽鞋业；风华高科；晶科能源；瑞斯康达科技；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯等

 

刘老师：

主要工作经历：

四川XXXX饮品股份有限公司

负责与供应商的对帐、请款、报销工作；部门内部文档管理工作。

担任仓储部副经理，主持部门日常工作，主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达、提升库存周转率、部门员工管理与考核。

担任计划部经理及仓储部经理，主持部门日常工作， 1、主要负责公司计划及产供销管理体系的机制建立及运行；2、公司年度、月度重点工作计划的编制、执行分析及考核；3、产供销生产及供应计划的制定、生产安排及过程协调；4、负责物料采购订单的下达及库存物料控制；5、部门制度流程优化、团队建设等。

成都棒棒娃实业有限公司

主要负责新产品订单的接收及安排，协助生产部长组织生产。

主要负责省外,二级市场销售订单的管理和安排发货,管理货运公司,对货运的跟踪,货运公司的对帐工作，也负责过成都市场的车辆调度工作。

 

主要成就：

建立公司计划管理部门，制定计划管理的制度、流程、考核模式，监督考核执行情况，反映执行效果；推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地；以公司战略为引领、以年度经营目标为导向，匹配公司资源，规划协调，主动安排重点工作计划的制订及推进。

建立“矩阵式产供销计划管理体系”，牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控，将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块，达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置，推动公司竞争力的提升。